Владимир Капустин: «В цифровой среде выживает не сильнейший, а приспособленный к изменениям»


На этапе модернизации промышленных предприятий зарубежные компании наряду с построением инфраструктуры выбирают лучшие отраслевые бизнес-процессы и модели управления. В нашей стране, несмотря на солидные инвестиции в проекты по трансформации производства, практикуется иной подход. Могут ли российские предприятия из состояния «как есть» начать цифровые преобразования, как отечественному машиностроению не оказаться за бортом «Индустрии 4.0»? Что мешает реализации экспортного потенциала промышленных предприятий? Об этом в интервью журналу Connect рассказал исполнительный директор компании «АЙПЛ Консалтинг» Владимир Капустин.

Как вы оцениваете уровень цифровизации отечественных машиностроительных предприятий?
– Как весьма низкий.

На основании чего делаете такой вывод?
– Когда речь заходит о цифровизации, чаще всего говорят о наличии станков с ЧПУ, роботов, RFID-меток, датчиков, промышленных сетей, о применении других цифровых технологий. Но это упрощенный подход к идее реализации потенциала «Индустрии 4.0», если ее рассматривать в качестве синонима цифровизации.
Ценность перехода к «Индустрии 4.0» – в повышении гибкости и эффективности производства, в вовлечении клиентов и поставщиков в сквозные бизнес-процессы и процессы создания стоимости, в возможности предоставить продукцию и услуги в виде единого продукта, а также в снижении производственных затрат.
При оценке уровня цифровизации предприятию следует обращать внимание на интеграцию бизнес-процессов, на наличие сквозных процессов (от первого контакта с заказчиком, поставщиками до отгрузки готовой продукции), которые обеспечивают оптимальное управление предприятием и позволяют быстро реагировать на изменения.
Большинство отечественных промышленных предприятий не используют потенциал современных подходов к управлению. Процессы разработки, производства и снабжения не синхронизированы, применяются разрозненные приложения, нет возможности комплексного анализа данных из разных систем, отсутствует сквозная прослеживаемость исполнения заказа.

Какие первоочередные проблемы требуют переосмысления для реализации нового подхода к цифровизации?
– Большое значение имеет вертикальная интеграция процессов в систему управления предприятием. ИТ-инфраструктура должна представлять собой единое целое, что едва ли возможно, если, например, датчики собирают данные со станков с ЧПУ, но на предприятии нет сквозной системы планирования. Цифровизация требует прежде всего сквозного процесса управления и планирования продаж, выпуска продукции, закупок и внутренней логистики. Если не менять модели управления, российский рынок займут западные и азиатские цифровые предприятия, предлагающие свою продукцию с хорошим соотношением цены и качества и обеспечивающие удобные для заказчика сроки.
Другая проблема в том, что цифровизация не имеет одного хозяина, ею занимаются разные службы (например, подразделение промышленной электроники, ИТ-служба), плохо взаимодействующие друг с другом.

Взяв курс на цифровизацию, с чего начать, чтобы не остаться «за бортом» цифровой экономики?
– С переосмысления внутренних процессов и системы управления предприятием. Для начала пересмотреть приоритеты, оценить, на что тратятся деньги, выделяемые на цифровизацию. Российские предприятия готовы строить цеха, покупать станки и технологии. Но ключевой приоритет – внедрение наилучших из доступных в отрасли технологий управления бизнес-процессами.
Приобретения дорогостоящих оборудования, информационных систем, критически важных технологий, в частности для проектирования, недостаточно. Можно, конечно, создать модель любого суперсовременного изделия, но если производить его в устаревшем – с точки зрения инструментов управления – производстве, то рассчитывать на высокое качество и требуемый уровень исполнения заказов не придется. Цифровая трансформация означает пересмотр совокупности требований и, прежде всего, подчеркиваю, сквозного процесса управления. Распространенная ошибка, когда завод покупает станок или пресс за миллионы долларов и экономит на внедрении инструментов управления бизнесом, сохраняя устаревшие методы.

В чем причина разных подходов к цифровизации на российском и зарубежных рынках?
– Одна из причин – в непонимании роли технологий и бизнес-процессов в цифровизации. Для нас на первом месте технологические решения, для зарубежных предприятий – бизнес-процессы. Но цель, например, не просто в сборе данных с оборудования и станков, а в том, чтобы выяснить, что их анализ дает бизнес-процессам. Какие знания нужно использовать, какие материалы и технологии выбрать, чтобы уложиться в заданные рынком бизнес-параметры.
Пока немногие отечественные предприятия следуют классическому западному подходу, обязательным элементом которого является применение сквозных отраслевых бизнес-процессов. Тот, кто берет на вооружение данный подход, т. е. отдает предпочтение современным технологиям, оборудованию и одновременно приобретает методики управления, получает возможность изготовить лучший в отрасли продукт. Следует учитывать, что процессы развиваются на фоне быстро меняющихся требований, формируются новые модели взаимоотношений – потребитель и производитель, поставщик и производитель. Предприятия вынуждены соответствовать данным тенденциям.

Какова цена вопроса – расходы предприятия на технологии в части управления бизнес-процессами?
– Согласно общемировой практике, затраты на ИТ-системы управления бизнес-процессами должны составлять примерно 3% объема инвестиций в создание производства или внедрение новых технологий. По статистике, затраты на ИТ (без учета цифрового технологического оборудования) в машиностроении составляют 2–3% годового оборота предприятия. И эти расходы приносят реальную отдачу.

Могут ли российские предприятия из состояния «как есть» начать цифровые преобразования?
– Могут, если проанализируют лучшие практики отраслевых лидеров (конкурентов), получат доступ к бизнес-процессам глобальных игроков. Как говорят в таких случаях, выживает не сильнейший, а наиболее приспособленный к изменениям.

Есть ли примеры успешного применения лучших отраслевых бизнес-процессов на российском рынке?
– Я участвовал в проекте создания одного из новых крупных машиностроительных производств в России. На этом заводе мы внедряли бизнес-процессы, заложенные в ERP-систему, которая впитала в себя опыт ведущих мировых производителей. Сейчас этот третий по размеру отраслевой производитель в мире – самое эффективное в нашей стране предприятие в отрасли, и по уровню производительности труда значительно превосходит конкурентов.
Другой пример – российский филиал одного из мировых производителей насосов. Цифровую трансформацию корпорация начала с замены системы планирования и управления затратами путем внедрения новой ERP-системы. Теперь продукция поставляется потребителю точно в срок – через две недели после оформления заказа.

Отечественные машиностроительные предприятия могут догнать мировые цифровые предприятия, удержать свою долю на рынке, оставаясь в прежней парадигме управления бизнесом?

– Догнать цифровые предприятия можно, если быть готовым к изменениям. Удержать долю на рынке, оставаясь в прежней парадигме управления бизнесом, невозможно. Потенциал у наших предприятий для выпуска востребованной продукции (высокого качества и привлекательной по цене) есть. Один из заказчиков «АЙПЛ Консалтинг» – Объединенная вагонная компания – предлагает продукцию отличного качества на мировой рынок. Контейнерные платформы поставляются на российский и европейский рынки, а литье – в США.
Большой потенциал у предприятий, занятых в автомобильной индустрии, которая на 90% состоит из поставщиков нескольких уровней. Глобальным автоконцернам, представленным на российском рынке, все равно, где приобретать комплектующие – в нашей стране, Китае, Индии, Словении или Польше. Если продукт будет выгодно покупать в Мексике, они пойдут на это. А если выгодно приобрести в России и доставить в Мексику – они сделают и это.

Что мешает отечественным производителям автокомпонентов стать поставщиками автоконцернов, предложить им продукцию, востребованную и на мировом рынке?
– Отечественные игроки проигрывают, так как бизнес-процессы предприятий не отвечают требованиям рынка. В Словении и Хорватии, где нет сборочных производств, локальные поставщики автокомпонентов наращивают свое производство, поставляют продукцию на рынки Европы. Мне известны компании из Литвы, где никогда не было автопрома, однако это не помешало литовским предприятиям стать поставщиками автокомпонентов на мировой рынок. На российском рынке эту нишу постепенно занимают дочерние компании хорватских, польских, немецких и других компаний.

Что представляют собой лучшие модели управления и планирования в позаказном производстве, позволяющие решить проблемы, которые стоят перед российскими производителями?

– Классический пример – позаказное единичное производство на основе проектной модели планирования и управления. Управление таким производством требует интеграции в едином процессе не только производственных цехов, но и конструкторско-технологических подразделений, отделов планирования производства, службы закупок. На первое место выходит применение инструментов управления проектом, его экономикой, загрузкой оборудования и персоналом нужной квалификации. В данном случае речь идет о планировании проектной деятельности.
Современный продукт – это конфигурируемое, персонализированное по запросу заказчика изделие. Производитель должен уметь точно рассчитать дату его поставки и верно оценить затраты. В частности, покупателя лифта определенной конфигурации на этапе формирования заказа интересуют срок исполнения заказа и его стоимость. Развернутые на предприятии система планирования, да и бизнес-процессы в целом, должны быть ориентированы на исполнение таких требований рынка.

Как в условиях формирования новых рынков, на фоне развития бизнес-процессов меняется роль ERP в информационной экосистеме предприятия?
– Современная ERP-система представляет собой набор лучших отраслевых практик и воспринимается как хребет цифровой среды предприятия. По мере расширения функционала она поглощает специализированные инструменты, такие как, например, система управления качеством. Профильные решения группируются вокруг интеллекта ERP-системы, что повышает ее отраслевую целостность. Сравнительно недавно трудно было представить интеграцию уровня контроллеров в ERP-системе. Теперь собранная программными инструментами информация со станков после ее обработки напрямую отправляется в ERP-систему, что исключает необходимость внедрения промежуточных систем.
Еще один вектор развития ERP – применение инструментов анализа и обработки данных, соответствующие алгоритмы встраиваются в ядро системы.
Крупные корпорации – заказчики Infor отдают предпочтение облачным решениям, которые позволяют оперировать действительно большими объемами статистических данных, необходимых для выявления закономерностей. На их основе формулируются рекомендации с учетом изменения рыночной ситуации и поведения потребителей. Данных одной корпорации порой недостаточно даже для решения локальных задач, например, связанных с управлением технологическим оборудованием, а тем более – для оптимизации бизнес-процессов.

Российская промышленность интересуется облачной моделью получения сервисов?
– Пока российский рынок настороженно относится к облачной модели. Причин несколько – страх доверить данные третьим лицам, ряд законодательных ограничений, нежелание оценить совокупную стоимость владения бизнес-приложениями. Тем не менее, мы обсуждаем с заказчиками перспективы применения облачных моделей. Пусть это и недешевое удовольствие, но дает значительный эффект в долгосрочной перспективе.

Что сдерживает расширение функционала ERP-системы?
– Сложность и перегруженность – система может стать неуправляемой. Поэтому заказчики во всем мире теперь предпочитают отраслевые ERP-решения с максимумом функций для конкретной индустрии – машиностроения, автомобилестроения, позаказного или проектного производства, ОПК и т. д. Своя «ветка» для каждой отрасли продолжает шлифоваться.
Система, которая одновременно «подходит» машиностроительному предприятию, университету, электростанции и нефтедобывающей компании, будет слишком простой и не принесет добавленной стоимости либо окажется слишком тяжелой и неповоротливой.

Как приложения Infor помогают в решении актуальных для машиностроительных предприятий проблем?

– Машиностроительные предприятия интересуются инструментами планирования и управления производством. В приложениях Infor аккумулированы лучшие бизнес-практики управления и планирования для различных стратегий производства: разработка под заказ (проектное производство), производство под заказ, сборка под заказ, производство на склад. Программный инструмент, разрабатываемый на основе знаний и опыта ведущих компании отрасли, содержит референтные бизнес-модели и помогает оптимизировать бизнес-процессы предприятия.

Какими уникальными компетенциями располагает ваша компания?
– Прежде всего должен отметить опыт сотрудников компании и нашего вендора Infor. Для IPL Consulting главное – интеграция этих двух факторов. Экспертиза специалистов в области машиностроения помогает российским заказчикам обеспечить внедрение передовых бизнес-процессов.

Как выстроены отношения между IPL Consulting и Infor?
– Как партнер компании мы делимся с центром разработки Infor опытом наших заказчиков, который воплощается в новых разработках. Налажена координация с другими европейскими партнерами вендора. Нам доступна экспертиза коллег. Профессиональному обогащению способствуют системное обучение, которое проводит Infor, и регулярные встречи партнеров.

В каких сегментах машиностроения компания предлагает свои решения?
– Наши решения представлены во всех машиностроительных сегментах. У IPL Consulting есть заказчики и в транспортном машиностроении, в частности железнодорожном, в автомобилестроении, авиа- и судостроении.

И заключительный вопрос о трудностях интеграции ИТ-систем от разных вендоров. Чем, на ваш взгляд, обусловлена эта актуальная для предприятий машиностроения проблема?

– Проблема в зрелости интегрируемых систем. Например, для управления производством внедряют ERP-систему, а для управления закупками оставляют унаследованный инструмент, в котором нет и половины информации, нужной для планирования. Случается, что одна система отвечает за решение сквозной задачи, а другая – локальной и не охватывает процесс целиком. Они также с трудом поддаются интеграции, несмотря на наличие доступных для этого инструментов – коннекторов, шины и т. д. Информацию можно снять, главное, чтобы она была. Но для этого предварительно нужно выстроить сквозной процесс.

Большое спасибо за интервью.